Entschleunigen mit Ansage

Da bekennt ein Geschäftsführer in einer Veranstaltung zum Thema „Be- und Entschleunigen“ völlig entgegen den Mainstream: Ja, er arbeite gern – und wenn es darauf ankommt auch viel und schnell.

Sein Entschleunigungs-Rezept: Nicht jederzeit für alle verfügbar zu sein und nicht sofort auf jedes Mails zu reagieren. Aber wenn, dann hundertprozentig und konzentriert.

Mit Ansage: Seine Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden wissen das und sind gefordert, es ebenso zu machen. – Vorbildlich, meine ich.

© cvk 06/2012

Stress mit Partnern und Lieferanten: Partner oder eng mit dem Unternehmen verbundene Lieferanten machen vor allem jungen Mitarbeitern Stress bei fälligen Nachbesserungen. Dann kommt es zu endlosen Diskussionen, bei der junge Mitarbeiter ziemlich alt aussehen und regelrecht vorgeführt werden.Falle: Lieferanten fahren alle möglichen Argumente auf und beziehen sich im Notfall auch auf frühere Abmachungen mit Vorgängern oder Chefs. Dem haben wenig erfahrene Mitarbeiter selten etwas entgegen zu setzen.Ausweg: Sich nicht auf die Argumente des Lieferanten einlassen, sondern einfach darauf hinweisen, dass das Durchsetzen der Nachbesserung zum eigenen Job gehört. Eine Brgründung dafür ist nicht notwendig.

© cvk 05/2012

Führungsfalle Mitleid

Immer wieder die Führungsfalle Nummer 1: Aus Mitleid oder Respekt vor früheren Leistungen nicht sofort die Konsequenzen zu ziehen, wenn sich ein verdienter Mitarbeiter mal im Ton vergreift oder Fehler macht. Damit erzeugen Führuingskräfte in der gesamten Organisation über kurz oder lang eine gewisse "menschelnde" Beliebigkeit. Sehr schwierig, aus dieser altväterlichen Kultur wieder heraus zu kommen und konsequent zu führen. 

Hilft nichts: Bitte bei verdienten Mitarbeitern genau so handeln wie bei weniger verdienten. Nur so bleiben Chefs für alle fair und berechenbar.

© cvk 04/2012

Text und Wein

Guter Text ist wie guter Wein – er braucht ein wenig Ruhe vor dem Genuss.

Deswegen  Texte, die mit Freude und Zustimmung gelesen werden wollen, lieber mindestens drei bis vier Tage vor dem Abgabetermin fertigstellen. Dann etwas anderes tun und einen Tag vor dem Abgabetermin noch einmal lesen. Mit Sicherheit fallen dann noch Verbesserungen auf: Wirksame Worte, einfacher Satzbau, Kürzungen, Absätze. Komplizierter sollte der Text dann besser nicht werden.

Hinweis: Vortrag dazu auf dem BDVT-Camp - siehe oben.

© cvk 03/2012

6 Gründe für dümpelnde Projekte:

Ein guter Vorsatz fürs neue Jahr: Dümpelnde Projekte flott machen oder beenden. Sechs Gründe, warum es so schwer ist, Projekte zu beenden:

1)  falsche Annahmen bei Projektstart,

2)  Projektteam hat nicht die notwendigen Kompetenzen/Fähigkeiten,

3)  Umfeld-Veränderungen während des Projekts (Ziel nicht mehr wichtig),

4)  Mittel für Projekt werden reduziert/anderswo notwendiger gebraucht,

5)  Angst vor Demotivation der Projektmitarbeiter,

6)  Angst, dem eigenen Chef Misserfolg einzugestehen.

Mal ehrlich: Wo liegt wirklich das Problem? Lieber einen Schlussstrich ziehen als sich und anderen mit der Bürde unerledigter Dinge (vor sich hin dümpelnder Projekte) das Leben zu versauern – das macht keine gute Laune.

© cvk 02/2012

Feier-Tage

Feiertage sind oft mit Stress verbunden: Dies und das noch erledigen, für Familie und Freunde da sein - und immer noch den Job im Kopf ...

Achja. Schalten Sie trotzdem mal ab und gönnen Sie sich Ihre Auszeit dort, wo Sie sie gerade finden: Rückzug mit einem Buch, kleine Flucht mit einem Urlaub - oder auch einfach mal im Kreis der Familie sitzen, für ein paar Minuten nichts tun und sich freuen, dass Sie gerade mal nichts tun ...

Kleine Auszeiten muss man suchen! Nein, Unsinn: Kleine Auszeiten kommen von selbst. Man muss nur bereit dafür sein, sie dankbar zu nehmen, wenn sie sich plötzlich einmal anbieten.

In diesem Sinne Ihnen einen guten Jahresausklang und ein erfolgreiches wie angenehmens neues Jahr (und jetzt bietet sich für den Schreiber dieser Zeilen eine kleine Auszeit an, die er einfach mal annimmt).

© cvk 51/2011-03/2012

Weihnachtsfeier = Entlastung fürs ganze Jahr!

Weihnachtsfeiern im Betrieb werden oft von allen Beteiligten als lästig empfunden. Hilft aber nichts: Wenn Sie auf eine Weihnachtsfeier oder auf ein geselliges Beisammensein Ihres Teams zum Jahresende verzichten, verspielen Sie die Gelegenheit, Ihrem Team für die Zusammenarbeit des Jahres zu danken und es damit auch emotional zu entlasten.

Ohne emotionale Entlastung (Lob, Dank, was im nächsten Jahr besser ...) ist kein Auftrag wirklich abgeschlossen. Entlasten Sie Ihr Team, machen Sie es frei für neue Aufträge und neue, gute Zusammenarbeit im neuen Jahr.

© cvk 50/2011

Energieräuber haben selten Prio 1!

Oft rauben uns nicht die Arbeiten Energie, die auf der Prio-Liste ganz vorne stehen, sondern die, die im To-do-Ranking gar nicht oder allenfalls auf den hinteren Plätzen gelistet sind.

Das sind die klassischen "Was-wäre-wenn"-Szenarien ohne nähere Anhaltspunkte. Beispielsweise Spekulationen über einen Chef-Wechsel, zu dem es erste Gerüchte, Mutmaßungen und Spekulationen, aber keinerlei Informationen gibt. Oder eine befürchtete Auseinandersetzung mit Kollegen wegen einer Sachfrage oder Versetzungen oder Karriere-Entscheidungen (die denkbar, aber nicht akut sind) oder, oder oder ....

Tipp: Notieren Sie alles, was Ihnen dazu im Kopf herumgeht und auf die Seele drückt. Am besten in Form einer Mindmap. Papier ist bekanntlich geduldig - und sobald Sie Ihre Gedanken zu Papier gebracht haben, bietet sich die Chance zur notwendigen Distanz.

© cvk 49/2011

 Lob oder Kritik: Sofort!

Als Chef/in dürfen Sie nicht zu lange warten, um Mitarbeiter zu loben oder zu kritisieren. Selbst, wenn Sie selbst ein wenig Zeit brauchen, um sich über die richtige Reaktion klar zu werden – dadurch wird nichts besser.

Nehmen Sie sich ein Herz und sprechen Kritik am Verhalten anderer spätestens am nächsten Tag aus. Nur so wirkt es, weil die Sache noch frisch ist. Eine Woche später ist alles buchstäblich „kalter Kaffee“ – mit entsprechender Wirkung beim Kritisierten.

Merksatz: Lieber einmal falsch reagiert (das ist menschlich), als zu spät. Bei der Kindererziehung geht’s ja auch ... (hoffe ich)

Und weil Sie das, was Sie dem Mitarbeiter mitgeteilt haben, am Ende des Jahres beim Jahreszielgespräch auch schnell vergessen ist, machen Sie am besten eine Notiz. Dann gibt's später keine Diskussion.

© cvk 48/2011

Warum Führung oft so schwierig ist 

Führung ist eigentlich einfach: Ziel und Termin setzen, fertig. Jaaaa, aber ... und dann folgen tausend und mehr Gründe, warum das doch nicht so einfach ist.  

Richtig. Es ist nicht einfach, einfach mal zu probieren, wie weit man mit Ziel + Termin kommt, wenn gleichzeitig der Nebengedanke des Scheiterns mächtiger ist als der des Gelingens. Wenn das so ist, zerlegen Sie Ihre zweifelnden Nebengedanken in einzelne, konkret benennbare Teilschritte – oder vergessen Sie Führung.

© cvk 47/2011

Lieber Enttäuschung jetzt als ...

Lieber in letzter Sekunde jetzt etwas stoppen und jemand enttäuschen, als um des lieben Frieden willens etwas zulassen, was man schon morgen bitter bereuen müsste.

© cvk 46/2011

Mitmischer-Chefs

Die meisten Führungskräfte haben den Trieb, Dinge voranzutreiben und zu entscheiden. Richtig. Deswegen sind sie ja Führungskräfte geworden.

Dumm nur, wenn sie mit dem gewohnten Erfolgs-Verhalten unterstellte Führungskräfte ausbremsen und in deren Bereichen mitmischen. Tipp für ungeduldige Mitmischer-Chefs: Konzentrieren Sie sich nur auf das Ergebnis bzw. auf klar vereinbarte Kontrolltermine, und lassen Sie machen.

Angst, weil es Ihre Führungskräfte allein (noch) nicht können? Ja wie denn, wenn die sich angewöhnt haben, immer erst Sie zu kontaktieren. Lassen Sie Fehler innerhalb bestimmter Grenzen zu. Wenn jemand keinen Fehler machen kann, kann er auch nicht dazu lernen.

© cvk 45/2011

Vorsicht bei Kooperationen!

Besonders kleine Unternehmen sind anfällig für Kooperationen. Warum? Weil meist die Mittel fehlen, etwas aus eigener Kraft zu produzieren oder das Geld, um Leistungen ganz normal einzukaufen.

Verdächtig: Warum lässt sich der andere auf eine Kooperation ein? Kann oder will er das, was Ihre Organisation anbietet, nicht bezahlen? Achtung: Aus zwei Schwachen oder Kranken wird kein starker Gesunder ...

Unkontrollierbar: Welche Wege geht der Kooperationspartner, was fällt ihm plötzlich ein, welche Geheimnisse verbirgt er? Als Kooperationspartner sind Sie da machtlos und werden – wohin auch immer – mitgezogen. Denn selbst, wenn Sie die Kooperation schnell wieder auflösen, bleibt eine kleine ekelhafte Schleifspur.

Ganz schlimm: Kooperationen (oder Beteiligungen) mit einem 50:50 Anteil. So ein Konstrukt ist selten wirklich konfliktfähig.

© cvk 44/2011

Autoritär und intolerant – oder nur schnell?

Viele Chefs gelten als autoritär. Sind sie aber gar nicht. Im Gegenteil: Gerade die sind viel toleranter, als andere Menschen. Sie erwarten sogar Gegenvorschläge, wenn sie selbst einen Vorschlag machen.

Dummerweise ahnt das außer ihnen niemand.

Denn dieser Typ Chef bringt seine Vorschläge und Ansichten sehr bestimmt und sehr schnell vor. Bis die anderen dann mit Nach-Denken fertig sind, hat dieser Chef für sich bereits registriert: „O.k., keiner hat eine andere Meinung, dann denken die anderen genauso. Prima. Nächster Punkt ...“

Tipps für diesen Typ Chef: Einen Gang ‘runterschalten – auch wenn’s nervt.

© cvk 43/2011

Vielredner bremsen: „Satz mit 7 Worten“!

Jedes Meeting ist eine Bühne. Das nutzen Vielredner gnadenlos aus. Im Vortrag, aber auch in Unterbrechungen anderer. Als Moderator fangen Sie Vielredner am besten so ein: Fordern Sie sie auf, ihre Sache jetzt in einem Satz mit genau sieben Worten zusammenzufassen.

- Begründung eins: Die bereits in Anspruch genommene Zeit.

- Begründung zwei: „Ich sehe, dass ihnen kaum noch jemand folgen kann“.

Die erste Begründung beeindruckt Vielredner vermutlich wenig, dafür die zweite umso mehr.

Und was hat es mit diesen magischen sieben Worten auf sich? Nichts. Es sind genügend Worte für einen guten Satz und wenig genug, um schnell nachzählen zu können. Und natürlich: Die Zahl Sieben hat was Magisches – jeder vermutet darin mehr als simplen Pragmatismus ...

© cvk 42/2011

Entrümpeln mit Ideen-Filter:

Was tun mit Projekten, die nicht realisiert wurden. Alles weg? Das ist die einfache, gnadenlose Lösung. Aber keine gute. Denn da sind oft Ideen enthalten, die vielleicht nicht ganz chancenlos sind, aber damals nicht in die Zeit gepasst haben. Tipp: Ordner „Nicht-Projekte“ anlegen. Soweit so einfach.

Jetzt aber ein wenig Aufwand für einen Ideen-Filter investieren: Vor jedem Projekt einen Satz schreiben mit der Kern-Idee und einen zweiten Satz, warum das Projekt nicht realisiert wurde/gescheitert ist. Dann unter dem Stichwort der Kern-Idee und dem Ende-Datum ablegen.

Vorteil: Stichworte mit nachträglich gesetzten Kern-Ideen sind anschaulich, lassen sofort neue Assoziationen reifen und machen neugierig, das eine oder andere Projekt doch wieder einmal aufzumachen. Und daraus zu lernen. Doch das passiert eher selten, wenn der offizielle, der „verbrannte“ Projekt-Titel gelistet ist.

© cvk 41/2011

Dresscode:

Lieber leicht overdressed, als zu leger im Business. Einmal, weil man durch korrekte Business-Kleidung anderen Achtung und Respekt bezeugt. Zweitens und vor allem, weil man sich in zu legerer Kleidung meist selbst nicht richtig angezogen und deshalb unsicher fühlt. Mit der Konsequenz, dass man unbewusst ständig daran arbeitet, einem möglicherweise zu legeren Eindruck durch Verhalten und Wortbeiträgen zu entsprechen – oder meint, das kompensieren zu müssen. Das kostet Energie, lenkt ab und macht nichts besser

© cvk 40/2011

Kontakte vor der Messehalle:

Auf Messen mal kurz vor die Tür gehen, um die frische Luft zu schnappen, geht nicht mehr. Dort stehen die Raucher.

Die Luft dort ist vielleicht frisch, aber nicht wirklich gut – im Gegensatz zur Kommunikation: In der Raucher-Verbannung entwickeln sich beste Zufalls-Kontakte.

Für Nichtraucher tabu? – Nein, nicht wirklich: Raucher sind Nichtrauchern gegenüber durchaus tolerant.

© cvk 39/2011

Herbst-Aktion: Entrümpeln!

Vor dem stressigen Endspurt des Jahres, sollten Sie rechtzeitig Ihre Herbst-Entsrümpelung starten: Was können Sie in Ihrem Einflussbereich besser machen?

-    Abläufe einfacher,

-    Prioritäten überprüfen und neu gewichten,

-    Aufgaben anders,

-    Aufräumen,

-    erste grobe Planung für 2012?

Nehmen Sie sich jetzt die Zeit: In aller Gelassenheit über die weitere Entwicklung vordenken und behutsam Weichen stellen hilft, in der Jahresend-Hektik der Planungsroutine richtig zu entscheiden.

© cvk 38/2011

Nix schönen!

Ein Mitarbeiter rundet in der externen Kommunikation eine Leistungszahl deutlich nach oben auf. Der Chef duldet‘s. Und was passiert damit im nächsten Jahr? Wieder „eins im Sinn“ dazu?

Das bringt nichts. Außer Erklärungsnot. So sehr es verführt, Zahlen zu schönen: Irgendwann platzt die Blase und dann sieht es wesentlich unfreundlicher aus, als wenn man bei der spröden Wahrheit geblieben wäre.

Vor allem im Internet-Zeitalter rächt sich jede Manipulation schneller, als man denken kann. zu Guttenberg und anderen sei Dank ...

© cvk 37/2011

Feedbackrunde des Teams:

Die Feedbackrunde nach einer gemeinsamen Präsentation oder Veranstaltung des Teams (früher: Manöverkritik) artet schnell zu einer endlosen Liste von Verbesserungsvorschlägen aus. Kritisieren ist leicht – man findet immer etwas, das man noch besser machen kann, und jeder kann sich damit sogar wunderbar positionieren.

Behalten Sie sich als Chefin oder Chef das letzte Wort und korrigieren Sie, wenn die Stimmung mit immer mehr Kleinklein in Frust zu kippen droht:

Sagen Sie ganz deutlich, dass es gut war, wenn es gut war, und dass letztlich nur das Ergebnis zählt. Und nennen Sie drei wesentliche Indikatoren für das positive Ergebnis.

Wenn die Veranstaltung dagegen schlecht war, sagen Sie das gleich am Anfang. Fordern Sie dann das Team auf, jetzt zu sagen, was wer beim nächsten Mal besser machen kann, legen Sie Aufgaben fest – und freuen Sie sich in Ihrem Schlusswort darüber, wie lernfähig alle sind, welche Energie sich gerade jetzt entwickelt und wie sehr Sie davon überzeugt sind, dass der nächste Auftritt wesentlich besser gelingt!

© cvk 36/2011

Präsentation: Doppelt hält besser!

Doppelt hält besser. Das gilt besonders, wenn Sie neue Ideen präsentieren. Denn im stressigen Arbeitsalltag hört kaum einer noch richtig zu und wehrt im Stress der eigenen Gedankenwelt alles Neue reflexartig ab.

Das heißt, dass Sie jede Idee in zwei Durchgängen anbieten müssen:

1)  Präsentation/Animation: Sie erläutern eine Grafik – und dann animieren Sie darauf einen Teilaspekt (Hervorhebung), zu der Sie Ihre Erklärung noch einmal fokussiert abgeben. Aber nur eine Animation! Mehr verwirren dann schon wieder.

2)  Präsentation/Hand-Skizze: Sie erläutern eine Grafik oder eine Textzeile – und die wesentlichen Zusammenhänge daraus skizzieren und erläutern Sie ganz schnell noch einmal per Hand auf der nebenstehenden Flipchart. Aber auch hier: nur einmal zu diesem Mittel greifen!

3)  Telefon: Sie erklären Ihrem Gegenüber etwas, er will oder kann es nicht verstehen – also zeichnen Sie es für ihn auf: „So, ich nehme jetzt einmal einen Stift und zeichne das ...“ – und dann beschreiben Sie minutiös, was Sie da zeichnen (und lassen den anderen mit zeichnen).

© cvk 35/2011

Klatsch und Geläster – Chefs sind schuld!

Ein Vorstandsgespräch hat für Chefs meist oberste, existenzielle Priorität. Wenn der Chef deswegen aber Meetings – oder Betriebsfeiern(!) – versäumt oder dazu zu spät kommt, kommt das gar nicht gut. Deutlicher kann man Mitarbeitern nicht signalisieren, dass sie nachrangige Priorität haben.

Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter dann ihre Prioritäten ebenfalls neu sortieren: Die Distanz zum Chef nimmt zu, Arbeitsfreude ab, Klatsch und Geläster füllen den entstehenden Leerraum. Schuld haben säumige Chefs.

Ist das es das wert, einem vielleicht sogar banalen Vorstandsgespräch Vorrang zu geben?

PS: Das gilt übrigens auch für Kundengespräche – wenn Chefs interne Termine als beliebige Variable einstufen, brauchen sie sich nicht wundern, wenn auch auf Mitarbeiterseite bald einiges ziemlich beliebig wird ...

© cvk 34/2011

Begeisterung? Schön wär’s! 

Gehirnforscher Prof. Dr. Gerald Hüther sagt*, wir lernen nur dann, wenn wir von einer Sache begeistert sind. Und dann gelingen auch Vorhaben. So schön, so gut. Oft allerdings ist Begeisterung purer Luxus. Die meisten Jobs müssen einfach auch so perfekt gemacht werden, sonst ist hinterher niemand begeistert. Am allerwenigsten der Chef.

(*10. Petersberger Forum Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, Bonn).

© cvk 33/2011

Nach dem Urlaub:

Nach dem Urlaub einer Mitarbeiterin / eines Mitarbeiters sollten Sie sich als Führungskraft zehn Minuten Zeit nehmen und interessiert & kommentarlos Urlaubserzählungen anhören. Auch, wenn es Sie eigentlich nervt, und meinen Wichtigeres zu tun haben.

Diese zehn Minuten Urlaubserzählungen lohnen sich dreifach:

1)  Die Erzählung hilft Nach-Urlaubern, sich mental vom Urlaub ab- und im Unternehmen wieder anzumelden,

2)  Urlaub ist immer etwas Besonderes – wenn Sie sich als Führungskraft für Urlaubsberichte Ihrer Mitarbeiter interessieren und zuhören, gewinnen Sie Vertrauen und Wertschätzung.

3)  Sie erfahren, was Ihre Mitarbeiter erlebt haben und was sie bewegt und können bei anderen Gelegenheiten daran anknüpfen.

Denn: Urlaubserzählungen von wichtigen Kunden hören Sie ja auch an, dafür finden Sie Zeit und Geduld ...

Aber Vorsicht: Wenn Sie merken, dass die Frage „Wie war’s denn im Urlaub?“ zur Zurückhaltung und Verschlossenheit führt – dann bitte keinesfalls nachhaken. Einige erzählen eben gern und andere empfinden so eine Frage als unfairen Angriff auf ihre Privatsphäre.

© cvk 32/2011

Wechsel der Generationen:

Viel Wesens wird derzeit um die Führung der Generation Y gemacht (Jahrgänge 1977-1995). Sie denken und fühlen angeblich ganz anders als Generationen vor ihnen. Kommt darauf an.

Einerseits haben sie mit neuen elektronischen Kommunikationsmitteln sehr viel mehr Möglichkeiten, sich zu informieren und zu vernetzen, andererseits werden sie mehr als andere Generationen vor ihnen in hoch spezialisierte (intellektuell begrenzte) Ausbildungsgänge gepresst und müssen sich dort gnadenlos anpassen (parieren), um Abschlüsse zu erlangen.

Und natürlich wollen Sie alles, und von allem nur das Beste. Dabei sind ihnen – wenn man Vorträgen und Publikationen zum Thema glauben mag – Ehrlichkeit, Vorbildcharakter und Ethik bei ihren Vorgesetzten ganz besonders wichtig. – Nun, im weiteren Verlauf des Lebens verschieben sich dann schon mal Prioritäten.

Denn wenn man mal das ganze elektronische Zauberwerk weglässt, tickt die Generation Y auch nicht anders als alle jungen Menschen der Generationen vor ihnen. Sympathisch.

Wirklich erstaunen kann das nur die Angehörigen der Generation 40plus, die gerade feststellen, dass sie nicht mehr zu den unbedarften Jungen zählen. Aus der Altersstufe 40plus kommen denn auch die meisten Veröffentlichungen zum Thema ...

© cvk 31/2011

Sprechpause – nicht Denkpause!

Oft reagieren wir reflexhaft auf vermeintliche verbale Angriffe. Sollten wir nicht, brauchen wir auch nicht. Wenn Sie nicht gerade einen gut gepflegten Vorrat von Schlagfertigkeits-Floskeln parat haben, schadet eine Sprech-(nicht Denk-)Pause nie.

Möglicherweise werden Sie dann feststellen, dass Ihr Gegenüber weitere Sprechblasen ausstößt – immer verzweifelter, aggressiver. Üben Sie sich dabei in Gelassenheit.

Sprechblasen bringen Sie dann so zum Platzen: „Mag sein, aber ich denke da anders“. Oder: „Und wie denken Sie wirklich darüber?“

Oder: „Jetzt kenne ich Ihre Überlegungen. Wollen Sie auch meine hören? Ich habe mir, während Sie sprachen, ein wenig Zeit zum Nachdenken genommen.“

Nun ja, nicht fein. Aber im Notfall überaus wirksam.

© cvk 30/2011

Wann Sie besser nachgeben:

Sie sehen als Chef eine einmalige Chance für ein Projekt, aber Ihr Teamleiter und sein Team blockieren. Der Teamleiter (und vermutlich auch sein Team) will einfach nicht mitziehen und führt tausend Argumente an, die Sie allerdings nicht wirklich überzeugen. Was tun: Den Teamleiter und sein Team zwingen, den Teamleiter austauschen?

Wenn Sie mehrfach und ohne überzeugende Begründung (emotionale) Blockaden spüren, müssen Sie den Teamleiter austauschen. Im Einzelfall jedoch ist es klüger, nachzugeben: Eine vermeintliche Chance verwandelt sich schnell zum Flop, wenn sie nicht richtig oder nur halbherzig bedient wird.

© cvk 29/2011

Geduld hilft – immer:

Wenn andere Sie nicht verstehen, kann es daran liegen, dass Sie gerade selbst nicht klar denken. Oder – und das ist eigentlich noch schlimmer – Sie sind ungeduldig, deshalb unkonzentriert und wollen gedanklich schon den übernächsten Job erledigen. 

Böses Eigentor: Wenn Sie jetzt etwas mehr Geduld aufbrächten und ruhig und deutlich sagen, was Sie wollen, geht’s schneller.

© cvk 28/2011

Wem Freundlichkeit wirklich nutzt ...

Sind Sie ein freundlicher Mensch? Prima. Wenn nicht, dann achten Sie einmal darauf: Wenn Sie Unbekannten freundlich und höflich begegnen, wird’s Ihnen selbst warm ums Herz, Ihr Fröhlichkeitspegel steigt. Glauben Sie nicht? Testen – und schon wird’s besser ...

© cvk 27/2011

Menschen nerven unterschiedlich:

Erst wenn Sie ein Gespräch mit Kunden oder Ihrem Chef nervt, helfen Ihnen Grundkenntnisse der Typenlehre wirklich weiter: Der kann nicht anders, er ist eben ein (roter, gelber, grüner oder blauer) Typ*. Und wenn Sie das verinnerlichen, gelingt es Ihnen meist, die richtige Abwehrstrategie für ihre eigene seelische Balance zu finden.

Das kostet deswegen nicht weniger Kraft oder Geduld. Aber es macht die Situation leichter erträglich.

Ja, Menschen nerven unterschiedlich. Das fällt bei entspannter Unterhaltung kaum auf, erst in Frust- oder Stresssituationen wird es deutlich. Und da ist es gut zu wissen, welcher Typ Sie selbst sind und worauf Sie besonders allergisch reagieren. Wie gesagt: Vor allem im Stress ...

(Mehr dazu: Siehe "Methoden" / INSIGTS-Potenzialanalyse) 

 © cvk 26/2011

Mitleid mit dem Falschen:

Bei schwierigen Mitarbeitergesprächen haben wir als Führungskraft oft Mitleid mit dem, den wir gerade zurechtweisen müssen. Eigentlich wollen wir niemandem weh tun. Im Prinzip richtig.

Lassen Sie sich davon nicht erweichen. Möglicherweise haben Sie Mitleid mit dem Falschen: Denken Sie bei einem kritischen Gespräch vor allem an Ihr Team (oder das Unternehmen), dem der vor Ihnen Sitzende mit seinem Verhalten schadet. Das müssen Sie schützen! Mit diesem Hinter-Gedanken gelingt Ihnen die (notwendige) klare Ansage.

 © cvk 25/2011

Durchsetzen mit Bodenhaftung

Beobachten Sie einmal heimlich Menschen, die sich in Gesprächen oder im Meeting oft durchsetzen. Die haben stets Bodenhaftung: Beide Füße auf dem Boden, oder wenigstens die Fußballen. Da hat keiner die Beine übereinander geschlagen, wippt damit oder hat die Füße überkreuzt oder um die Stuhlbeine gewickelt.

Stimmt nicht, die sind eher locker und entspannt? Jaaa ... danach. Wenn Sie sich durchgesetzt haben (oder wenn sie von Anfang an der unbestrittene Boss sind). Aber die Körperhaltung ändert sich blitzschnell, wenn es ernst wird.

Daraus wäre zu lernen. Wie sitzen Sie normalerweise?

© cvk 24/2011

Welche Ich-Botschaften wann:

Kennen Sie die Transaktionsanalyse? Wenn nein, hilft dieser Tipp kaum. Es geht um den Wechsel von Ich-Zuständen:

Wenn Mitarbeiter von Vorgesetzten unterwiesen/geschult werden, befindet sich die Führungskraft im „Eltern-Ich“, der Mitarbeiter im „Kind-Ich“. Das ist normal und hilft.

Wenn es aber um die Klärung von Sachverhalten geht, sollte der Chef auf der Erwachsenen-Ebene mit dem Mitarbeiter kommunizieren. Nur da finden sich tragfähige Erkenntnisse und Lösungen.

Im Führungstraining beobachte ich oft, dass rebellische Mitarbeiter ihre Vorgesetzten schnell ins kritisch-autoritäre Eltern-Ich katapultieren. Entsprechend schwierig werden dann die Gespräche und entsprechend mager die Gesprächs-Ergebnisse. 

Also, lassen Sie sich nicht verschaukeln ...

© cvk 23/2011

Präsentation am Tisch:

Bei Meetings ohne Flipchart oder Beamer-Präsentation hilft ein Notizblock oder eine Zeichnung in der Mitte des Konferenztisches. Der Sprecher positioniert das Blatt so, dass es alle sehen können, und erläutert dort mit Hilfe eines Schreibgeräts (Kugelschreiber = Zeigestab), Punkt für Punkt.

Im Seminar-Test hat sich gezeigt, dass das weit mehr zur Disziplin im Meeting beiträgt, als wenn jeder nur auf seine eigenen Notizen schaut. Hintergrund: Mit der gleichzeitigen Fokussierung aller Augenpaare auf einen Gegenstand wird die gleiche Perspektive erzeugt.

Und dann nicht vergessen: Nach dem Augen-Blick auf das Papier sofort Augenkontakt mit den Teilnehmenden anbieten!

© cvk 22/2011

Warum Durchsetzen manchmal Schaden anrichtet:

Der Fall: Eine Mitarbeiterin kommt oft fünf Minuten zu spät zum Jour fixe. Chef ärgert sich, vermutet eine Provokation und stellt die Mitarbeiterin zur Rede. Ihr Zuspätkommen begründet sie damit, dass sie ihr Kind noch zum Kindergarten bringen muss und der oft später öffnet. Chef fühlt seine Autorität untergraben und fordert absolute Pünktlichkeit, egal wie. Die Mitarbeiterin sieht aber keine andere Lösung in ihrer Situation.

Und jetzt? Wie leicht wäre es gewesen, den Jour-fixe-Termin zu verschieben.

So aber schafft sich der Chef völlig überflüssigerweise breite Opposition. Denn die Mitarbeiterin wird die Geschichte weiter erzählen und Empörung auch bei den Kolleginnen auslösen, die selbst nicht betroffen sind.

© cvk 21/2011

Die dritte Lösung bringt‘s!

So geht es Ihnen bestimmt auch manchmal: Sie sind zu einer Entscheidung gezwungen und wissen nicht, ob „Ja“ oder „Nein“. Die Lösung: „Weder noch“.

Denn sobald Sie sich eine dritte Möglichkeit ausgedacht haben – und sei sie noch so verquer – erscheinen „Ja“/“Nein“ plötzlich nicht mehr so zwingend. Sie können nun mit mehr Abstand und ohne Zwang richtig entscheiden.

© cvk 20/2011

Beachten Sie Schweiger!

Verhandlung. Zwei Parteien sitzen sich gegenüber, die Verhandlungsführer beharken sich temperamentvoll mit viel Text-Anteilen und Augenkontakt – aber mit wenig Weiterkommen. Weitere Menschen sitzen als Begleiter ebenfalls am Tisch.

Beim Betrachten des Videomitschnitts danach wird eine mögliche Lösung deutlich: Einer von den Bei-Sitzern sagt gar nichts, blickt aber immer sorgenvoller in die Reihe seiner Kollegen.

Hätte man den nur angesprochen! Möglicherweise hätte die Verhandlung dann noch einen anderen Verlauf genommen. Denn, so stellte sich nachher heraus, der war nicht mit dem Vorgehen seiner Kollegen einverstanden, er hatte eine Lösung, aber nicht gewagt, sie anzubieten.

Zu lernen wäre: Bei aller Gruppendynamik nicht die Schweiger übersehen.

© cvk 19/2011

Junge Patriarchen

Unglaublich: Der patriarchalische Führungsstil feiert Comeback. Voll im Mainstream. Ich beobachte viele männliche Führungskräfte um die 40, die ihr Unternehmen gern als „Familie“ betrachten und sich selbst am liebsten in der Rolle des „Chef als Coach“.

Zu Ende gedacht bedeutet das, dass sich die Chefs in der Rolle des Herrn Papa sehen, der den (unmündigen?) Mitarbeitern bei allen Schwierigkeiten des Lebens verständnisvoll und nachsichtig zur Seite steht. – Und was wird, wenn die Mitarbeiter dann doch einmal mündig und erwachsen handeln?

© cvk 18/2011

Aus Mücken keine Elefanten machen?

Der weise Chef macht aus einer Mücke keinen Elefanten, wenn Mitarbeiter kleine Versäumnisse begehen. Der kluge Chef weiß aber, dass sehr oft Mücken den Nachtschlaf rauben, Elefanten aber eher selten ins Schlafzimmer einrumpeln.

Am besten ist es, Sie gehen die kleinen Mücken-Ärgernisse von Mitarbeitern beherzt an, sagen, was Sie am Verhalten des Mitarbeiters stört und hoffen, dass Sie dann Ihre Ruhe haben. Viel Erfolg dabei!

© cvk 17/2011

Frauen/Männer:

Es wundert immer wieder, wie unterschiedlich Frauen und Männer reagieren. Dazu ein Beispiel aus einem Rollenspiel.

Der Fall: Chef muss seinem Mitarbeiter verkünden, dass der Vorstand alle Gehaltserhöhungen und Boni gestrichen hat. Auch die, die dem Mitarbeiter bereits zugesichert wurden. Dabei bemerkt der Chef, er selbst sei von dieser Maßnahme auch betroffen. Die im Video festgehaltenen Reaktionen:

Mitarbeiter, männlich, empfindet das als Anbiedern und ist empört.

Mitarbeiter, weiblich, empfindet Mitleid + Harmonie und fügt sich.

© cvk 16/2011

Schnellsprech bei bösen Botschaften:

Wenn unerfahrene Chefs Unangenehmes zu verkünden haben, sprechen sie sehr schnell (und laut). Offenbar wollen sie per Schnellsprech die böse Botschaft überbringen und so dem Mitarbeiter keine Chance lassen, seine Sicht der Dinge dagegen zu stellen.

Erfahrene Chefs dagegen sprechen gerade dann bewusst langsam. Damit der Mitarbeiter die Tragweite der Nachricht verdauen kann. Und sie lassen Raum für Erwiderung. Denn sie wissen, dass es jetzt vor allem darauf ankommt, zu erfahren, was der Mitarbeiter in dieser kritischen Situation denkt.

© cvk 015/2011

E-Mails mit Erleichterungs-Funktion:

Egal ob Sie täglich zwei, zwanzig oder zweihundert E-Mails mit einer nur für Sie bestimmten Information lesen müssen: Eine winzig kleine Antwort „Danke, hab’s gelesen“, oder auch nur „o.k.“ bewirken kommunikative Wunder.

Überlegen Sie, wie es Ihnen selbst gehen würde: Sie informieren jemanden, erwarten darauf aber keine Antwort – und dann bekommen Sie doch eine kleine „o.k.“-Rückmeldung. Das, wette ich, löst auch bei Ihnen ein wenig Freude und Erleichterung aus.

© cvk 014/2011

Chef als Coach – ein Eigentor!

Der Fall: Mitarbeiter macht einen bösen Fehler. Chef meint nun, er müsse den Mitarbeiter noch besser coachen, statt ihn zu verwarnen.

Heilige Eitelkeit! Vielleicht klingt ja „Coach“ modischer als „Chef“. Im wirklichen Leben hat der „Coach“ aus gutem Grund keine disziplinarische Gewalt über seinen Schützling. Der Chef jedoch sollte sie haben – und im Ernstfall auch ausüben. Der „Chef als Coach“ schießt sich oft ein Eigentor.

© cvk 013/2011

Besser durchsetzen – im Sitzen!

Wenn Sie richtig sitzen, bekommen Sie mehr Durchsetzungsvermögen. Richtig sitzen bedeutet: Mit dem Gesäß die ganze Stuhlfläche belegen, Fußsohlen flach auf den Boden und die Unterschenkel leicht angewinkelt unter die Stuhlkante.

So wirken Sie nicht nur aktiv – so sind Sie es auch.

Ausprobieren und testen. Wie und wo?  – naja, in Sitzungen ...

© cvk 012/2011

Ende der Sachlichkeit:

Manche schwierigen Mitarbeitergespräche können Sie einfach nicht gewinnen. Wenn ein Mitarbeiter auf eine Mitteilung/Zurechtweisung von Ihnen nur emotional reagiert, macht es überhaupt keinen Sinn, ihn mit sachlichen Argumenten wieder „einzufangen“. Im Gegenteil: Jedes weitere Wort bringt ihn noch mehr auf.

Wenn allerdings die Situation wirklich ernst ist, bleibt nur noch dieser Spruch: „Herr/Frau XY, ich wiederhole jetzt in aller Form meine Anweisung und mache Sie darauf aufmerksam, dass Sie im Wiederholungsfall mit einer Abmahnung rechnen müssen ...“ Und Abgang Mitarbeiter.

© cvk 011/2011

Unternehmen = Familie?

Was denken einige Chefs, wenn sie sagen „Wir sind eine Familie“? Auf jeden Fall denken sie nicht zu Ende. Denn in (fast) jeder Familie gibt es Zoff unter den Geschwistern, und wenn die Kinder groß sind, gehen sie aus dem Haus ... Kein gutes Bild für eine Organisation, denke ich.

© cvk 10/2011

Die Macken Ihrer Mitarbeiter

Wenn Mitarbeiter ihren Job nicht gut genug erledigen, liegt es vielleicht daran, dass Sie ihnen ihre Aufgabe nicht klar genug vermitteln.

Also, liebe Chefs/innen: Bei der Aufgaben-Vergabe immer gleich vorbeugend bedenken, was Sie bei dem betreffenden Mitarbeiter vermutlich besonders beanstanden werden, wenn er Ihnen das Ergebnis seines Auftrags abliefert. Schließlich kennen Sie vermutlich schon die Macken Ihrer Mitarbeiter. Und genau diese Macken sollten Sie bei der Auftragserteilung besonders gewissenhaft im Blick haben.

© cvk 09/2011

Wenn ein Mitarbeiter nicht will ...

dann will er nicht. Denken Sie jetzt, er sollte vielleicht mehr überzeugt und begeistert werden? Nun, daran kann ich Sie nicht hindern. Allerdings ist das auf Dauer etwas anstrengend – vielleicht haben Sie Ihren Mitarbeiter sogar so erzogen, dass er stets auf eine Extra-Motivation oder Zusatz-Coaching von Ihnen wartet?

Besser ist es, in Gegenwart Ihres Mitarbeiters laut nachzudenken, wer anders dann den Auftrag erledigen kann (Mitarbeiter freut sich). Um dann nachzusetzen,  was Sie dann mit diesem vor Ihnen sitzenden oder stehenden unwilligen Mitarbeiter weiter anfangen sollen ...

Dann grussloser Abgang Ihrerseits. Nun sollte der Mitarbeiter langsam mal ins Nachdenken kommen.

© cvk 08/2011

Strategie – Bild entwickeln!

Mit dem Fortschreiben der heutigen Situation in die Zukunft finden Sie keine echte Strategie.

Besser ist es, in einem Zeitsprung ein Bild zu entwickeln, wie das eigene Angebot in 5 Jahren aussehen muss. Basierend auf dem heutigen Wissen zur Entwicklung der Gesellschaft, der Technologie und der Märkte. Ziel: Wie kann der eigene Marktanteil verbessert werden?

Ist dieses Bild in sich logisch und die Kennzahlen plausibel? Wenn nein, sind Sie einem frommen Wunsch (= Vision) aufgesessen, also Reset-Taste drücken und von vorn beginnen.

Wenn ja, sollten Sie jetzt schon anfangen, detailliert zu planen, was Sie heute schon tun (oder lassen) sollten, um morgen das Ziel zu erreichen.

© cvk 07/2011

Klassische Falle:

Der Fall: Ein Mitarbeiter bekommt besonders viele Beschwerden von Kunden. Offensichtlich hält er sich nicht an die Unternehmens-Richtlinien zur Kundenberatung. Das ist allerdings schwer nachzuweisen.

Im Kritik-Gespräch mit dem Chef lenkt der Mitarbeiter erfolgreich vom eigentlichen Thema ab und verwickelt seinen Chef in eine Diskussion zu diesen Richtlinien. Und dummerweise lässt sich der Chef darauf ein.

Falle: Chef will in diesem Augenblick seine Richtlinien verteidigen. Das eigentliche Ziel, den Mitarbeiter auf seine hohe Beschwerdequote hinzuweisen und Besserung zu fordern, ist damit vom Tisch.

Merke: In kritischen Situationen nie vergessen, worum es wirklich geht und sich nicht provozieren lassen, sich an Nebenthemen zu verzetteln: Alle arbeiten mit diesen Richtlinien, doch dieser Mitarbeiter hat eine deutlich schlechtere Beschwerdequote als die anderen. Nur darum geht es!

© cvk 06/2011

Warum es manchmal besser ist, Fehler nicht zu korrigieren:

Passiert Ihnen das auch? In einer Verhandlung rutscht Ihnen eine Nebenbemerkung durch, die irritiert und auf das Gegenteil Ihrer Absichten hinweist.

Sie merken das und versuchen, Ihre Nebenbemerkung zu korrigieren, den Inhalt besser darzustellen – und schon sitzen Sie in der Falle: Ihr Verhandlungspartner wird nun erst recht auf Ihr Missgeschick aufmerksam und beißt sich genau an der Stelle fest, wo es weh tut.

Merke: Manchmal ist es besser, kleine Fehler einfach stehen zu lassen und nicht zu korrigieren.

© cvk 05/2011

Richtig streiten

Wann haben Sie sich mit wem das letzte Mal so richtig heftig gestritten? Oh je, vielleicht sollte ich das besser nicht gefragt haben ... Im Seminar haben wir jetzt Streitkultur geübt.

Erkenntnis (1): Wenn man streiten muss (!), wird’s eher unterhaltsam, da gibt es spannende, amüsante Rededuelle, aber keinen ernsthaften Streit.

Erkenntnis (2): Streit passiert (oft) ungewollt, ist hoch emotional und hat immer etwas mit gefühlter Ehrverletzung oder Kränkung zu tun. Die ist, weil „gefühlt“, vorab kaum kalkulierbar und hinterher kaum noch reparabel.

Erkenntnis (3): Bleiben Sie im „Ich“ – „Ich meine ...“, „Ich sehe das so...“, „Ich empfinde ...“ – So lange Sie im Ich bleiben, kann der andere (rein theoretisch) gar nicht gekränkt sein. Denn Ihre Sicht der Dinge ist Ihr Problem, das muss nicht allgemeingültig sein.

Ob's hilft? Schwer zu sagen. Zumindest ist es einen Versuch wert. Viel Erfolg dabei beim leider oft unausweichlichen nächsten Streit.

© cvk 04/2011

Nichts wie weg  oder doch nicht?

Manchmal wollen wir nichts wie weg. Weg aus doofen Meetings, stockendem Autobahnverkehr, Gewimmel im Kaufhaus ... Aber jeder Fluchtversuch macht die Sache eher schlimmer. Mit diesem Erkenntnisgewinn bleiben wir dann doch.

Hoppla, wie war das? Erkenntnisgewinn?  Ja, wir haben gerade etwas gewonnen - eine Erkenntnis ... bescheidene Freude ... und ein Lächeln darf es dann auch noch sein, das lässt uns /und andere) strahlen. Gut, dass wir geblieben sind.

© cvk 03/2011

Verhandeln gegen Gespenster: Bei Verhandlungen haben wir unseren Gegner vor uns und die eigene Organisation im Nacken. Dem anderen geht es genauso. Allerdings achten wir kaum darauf, weil wir die Gespenster im Nacken des anderen nicht sehen.

Daraus kann man mehr machen: Die Verhandlungspartner sitzen beide konkret und greifbar an einem Tisch. Das vereint.

Wenn sich beide dieser Gemeinsamkeit bewusst sind und sie beide von dieser gemeinsamen Basis aus das jeweils Beste für ihre Organisation aushandeln, geht es leichter und besser.

Aber dazu muss man sich erst einmal eingestehen, dass man im Moment des Verhandelns mit dem Verhandlungsgegner greifbar enger beieinander ist als mit der eigenen Organisation. - Verrat? Nein, Klugheit.

© cvk 02/2011

TIPPS aus der Managementpraxis, Vorwochen:

Schlechte Laune - ich bekenne mich!

Jeder hat mal schlechte Laune. Ich auch  Sie auch?(!) Ist ja nicht schlimm. Schlimm wird es nur, wenn man andere damit konfrontiert und bleibende klimatische Umweltverschmutzung erzeugt. Abhilfe: Lachmuskeln trainieren, zur Not hilft auch ein kleines, verstecktes Grinsen. Ganz fuer sich allein. Jetzt, am Schreibtisch. Ausprobieren. Na, hilft's?

Das wäre doch ein guter Vorschlag fürs neue Jahr!

© cvk 01/2011

Chef-Sprech zur Weihnachtsfeier:

Chefs sollten bei der Weihnachtsfeier im Betrieb noch Business-Sprech verbreiten.

Die gute Chefansprache in 5 Schritten:

(1) Freude, weil trotz privater Termine im Advent heute viele anwesend,

(2) kurzer Verweis auf Unternehmens-Ergebnisse,

(3) Erinnerung an drei besondere Ereignisse, die die meisten im Unternehmen selbst erlebt haben (Betriebsfeste, Inbetriebnahmen, Super-Auftraege, aber auch Katastrophen oder schwierige Phasen),

(4) Dank an alle fuer Engagement,

(5) Wunsch nach gemeinsamem Ausklingen dieses Jahres.

Jetzt noch Smalltalk und Zuhoeren bei Mitarbeitern, mit denen der Chef wenig zu tun hatte - und gut ist es.

Und: Der Chef sollte weder als erster gehen, noch bis zum Schluss bleiben  die Weihnachtsfeier ist für die Mitarbeiter da, der Chef sollte sich zwischen ihnen einfach mal gut gehen lassen.

© cvk 51/2010

Das unverhoffte Stoppsignal:

Die Kunst des Führens ist es, kleinere Störungen zu übersehen. Aber wenn immer wieder die gleichen Störungen auftreten und auf Dauer zu viel Energie (und Emotionen auch Unbeteiligter) binden, muss man auch einen weniger tragischen Fehler zum Anlass nehmen, ein für allemal ein Stoppsignal zu setzen!

Das mag dann einige sehr irritieren. Richtig, soll es auch.

© cvk 49/2010

Ende der Karriere-Leiter. Und dann? 

Immer wieder tragisch ist es, wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen dort angekommen sind, wo es nicht mehr weiter geht. Entweder, weil sie schon die Spitze erreicht haben oder weil das weitere Karriereziel bereits besetzt ist.

Bitte dann die volle Wahrheit verkünden: „Hier haben Sie aus heutiger Sicht alles erreicht. Ob sich morgen etwas ändern wird, was Ihre Karriere-Chancen anbelangt, wünsche ich uns zwar, kann es aber nicht zusichern. Wenn Sie nun wo anders eine Chance finden, die Sie weiter bringt, muss ich das akzeptieren, würde es aber gleichzeitig sehr bedauern – wir brauchen Sie hier.“

Alles andere sind fade Ausflüchte oder falsche Versprechungen, die Ihnen Ihr tüchtiger Mitarbeiter zu recht übel nimmt. Gute Mitarbeiter brauchen klare Ansagen und Chefs, die ehrlich sind. Nicht nur in solchen Situationen - immer!

© cvk 48/2010

Wo Zukunftsforscher blind sind:

Wachsender Dirigismus durch Regierungen, Supra-Behörden, Sicherheits-, Kontroll- und Zertifizierungs-Organisationen. Unser Leben wird zunehmend reglementiert. Haben Zukunftsforscher so ein Szenario auf dem Schirm?

Denn gleichzeitig werden immer mehr Menschen aus solchen Organisationen auch ihr Einkommen beziehen und durch das dort herrschende Denken geprägt. Das haben Volkswirte mit der Dienstleistungs-Gesellschaft vermutlich nicht gemeint.

Nicht so prickelnd: Konzentriert sich Unternehmungsgeist immer mehr auf das Erfinden neuer, kostenpflichtiger Reglementierungen, statt auf traditionell risikobehaftetes Unternehmertum mit echten wirtschaftlichen Wachstumsimpulsen? - Na, hoffen wir mal, dass ich ein schlechter Zukunftsforscher bin.

© cvk 47/2010

Produktentwicklungen sind keine Strategie, sondern die Folge davon.

Wieder mal was falsch verstanden: Die Strategie-Hausaufgaben in einem Unternehmensbereich ergaben 12 Strategien bei 12 Produkten.

Das ist zwar fleissig nach Schema F abgearbeitet, aber nicht wirklich verstanden: Eine Strategie soll aussichtsreiche Schwerpunkte im Wettbewerb bilden und helfen, eigene Ressourcen darauf zu konzentrieren. Ideen zur Entwicklung der Produkte sind dagegen auf einer anderen Ebene angesiedelt und Folge, aber nicht Bedingung einer strategischen Planung. 

© cvk 46/2010

Wochenend-Verleider

Wollen Sie als Chef einem Mitarbeiter das Wochenende verleiden? Das geht so: Bestellen Sie ihn am Freitagnachmittag zu sich und sagen ihm, was Ihnen diese Woche alles nicht an ihm gefallen hat, und dass Sie mit ihm unzufrieden sind. Treffer garantiert! Der Mitarbeiter bohrt sich zwei freie Tage lang tief in seine eigene Negativspirale hinein.

Dumm nur, dass sich dann am Montag (oder Dienstag), der ganze aufgestaute Frust des Mitarbeiters in geballter Ladung bei Ihnen (oder schlimmer: bei anderen) austobt. Das wieder ins Gleichgewicht zu bringen, kostet Energie. Nicht effektiv.

Besser ist es, ihn am Montag darauf hinweisen, was nicht passt, Verbesserungsmanahmen anordnen, in der Woche kontrollieren und ihm am Freitag zurufen: Hat gepasst - gutes Wochenende! - Geht doch.

© cvk 45/2010

Bürohocker-Tipp

Tipp für Bürohocker: Einfach mal aufstehen, um den Schreibtisch herumgehen, sich dabei ganz lang strecken und recken, mit den Händen die Decke greifen wollen. Besser?

(c) cvk 44/2010

Antichambreure und Mauerblümchen:

Es frustriert, Kollegen oft beim Chef antichambrieren zu sehen. Da ist man schnell versucht, Nachteile in der eigenen Karriere abzuleiten. Genau hinsehen: Bringt Höflings-Verhalten wirklich Erfolg?

Freilich: Sich beleidigt als Mauerblümchen zu gerieren und auf Entdeckung durch den strahlenden Prinzen zu warten, funktioniert nur im Märchen.

Richtig ist, dem Chef Ergebnisse zu liefern, wenn er es erwartet, und seine Beurteilung einzufordern. Oder seine Erwartung zu wecken, damit er auf Ihre neue Idee aufmerksam wird und Sie dann ruft.

© cvk 43/2010

Nur kein Neid?

Warum eigentlich nicht: Neid wird in nahezu allen grossen Religionen als Fehlverhalten gebrandmarkt. Das bedeutet aber gleichzeitig, dass eine gewisse Neigung zu Neid-Gefühlen offenbar kulturell global verbreitet scheint.

Wer sich dieser latenten Neid-Neigung jedoch wehrlos ergibt, dreht sich immer mehr in die selbstgeschaffene Negativspirale ein. Und genau deswegen wird dieser Trieb in den Religionen verteufelt.

Sinnvoller erscheint es, diese latente Neid-Neigung als Antrieb zu begreifen, sich auf eigene Potenziale zu besinnen und sie bestmöglich zu entwickeln. Das stärkt das Selbstbewusstsein und bringt neue Energie. - Nur kein Neid! Richtig.    

© cvk 42/2010

3 Fragen für Chefs:

(1) Wie oft sprechen Sie in der Woche mit jedem Ihrer Mitarbeiter? 

(2) Wie viel Geduld bringen Sie auf, dabei zuzuhören und zu verstehen?

(3) Wie gut parieren Sie Überraschungen (Gehalt, Karriere, Kündigung)?

Machen Sie es sich zur Aufgabe, jede Woche mit jedem ein paar Minuten zu sprechen. Überprüfen Sie dann in Ihrem persönlichen Wochen-Rückblick, ob Sie das mit der notwendigen Geduld absolviert und jeweils richtig reagiert haben.

Denn der wichtigste Grund für Kündigungen, Demotivation und Frust ist, vom Chef oder von der Chefin nicht wahr- und nicht ernstgenommen zu werden.

Zuhören und Verstehen bedeutet jedoch nicht Anbiedern und Kuscheln! Wenn Sie in diesen Gesprächen feststellen, dass Ihr Mitarbeiter nicht die vereinbarten Aufgaben erfüllt, sagen sie es ihm und fordern Sie ihn auf, selbst Vorschläge zu entwickeln, wieder auf den richtigen Weg zu kommen. 

© cvk 41/2010

Meeting aufmischen:

Kleine Hilfen, wenn es im Meeting lang wird: Flippchart statt Powerpoint, Aufstehen, Fenster aufmachen oder schliessen, Unterbrechung und 7 Minuten Zwangspause. Am besten alles zusammen. Dann geht's wieder leichter!

© cvk 40/2010

Vermutung, Glauben, Gewissheit

Wenn eine Vermutung mehrfach wiederholt wird, wird sie deshalb noch lange nicht zur Gewissheit. Und wenn jemand etwas glaubt, sagt er damit auch, dass er es nicht weiss. Den Glauben sollten wir exklusiv bei den Religionen lassen und Vermutungen stets als solche kennzeichnen. Nur so widerstehen wir der Versuchung, uns in unserem Drang nach Bedeutung und Orientierung letztlich ein falsches Bild zu machen.

© cvk 39/2010

Wer anderen eine Grube gräbt ...

... fällt selbst hinein - hoffen Moralisten. Ob das immer passiert, wissen wir nicht. Sicher scheint aber, dass der, der die Grube gräbt (fies taktiert, manipuliert, intrigiert, mobbt), erst einmal selbst Arbeit investieren muss. Die dazu notwendige Energie empfinden aber viele Menschen dummerweise als lustvoll.

Moral hilft da nicht. Rechtschaffene werden dagegen hart einschreiten, unterbinden, Konsequenzen ziehen. Auch das geht nicht ohne Energie-Einsatz. Leider. Ach, wären doch alle Menschen gut ...

© cvk 37/2010

Diskussion stoppen:

Bevor in Meetings die "Man-könnte-Phase" in die "Ich-tue-Phase" wechselt, holen einige vorsichtshalber den rhetorischen Grundsatz-Hammer heraus: "Das sollte erst einmal prinzipiell definiert werden ..." Und dann geht nichts mehr.

Stoppen Sie die Diskussion, lassen Sie nur Pro-/Contra-Argumente zu einem Thema zu und listen Sie die auf einer Flipchart auf.

Wenn alle Pros und Contras notiert sind, fragen Sie: Und was ist jetzt der nächste Schritt? Meist kommt ein pragmatisches Ergebnis heraus, mit dem alle ganz gut leben.

© cvk 36/2010

Schlechte Laune-Ablage:

Wer seine schlechte Laune von zuhause ins Büro mitbringt, soll sie auch dort büromäßig behandeln. Dazu empfiehlt sich eine altmodische Ablage: Schlechte Laune rein, Schublade zu, fertig.

Wiedervorlage nach Büroschluss? Ja. Denn vielleicht hat sich das Schlechte-Laune-Problem bis dahin schon selbst erledigt. Doch wenn man das über die "Wiedervorlage" gar nicht mitbekommt, hat man sich ja selbst um ein kleines Selbstlob in Sachen Gelassenheit gebracht. Wäre doch schade!

© cvk 35/2010

Gruppendynamik und Loser-Typen:

Wenn jemand im Meeting zu einem Thema vehement eine Minderheits-Meinung vertritt, ist er zwar letztlich der Verlierer, aber deswegen noch lange kein Loser-Typ.

Und manchmal liegt er mit seiner Einschätzung sogar richtig: Teamkuscheln, aber auch mitreissende Team- und Gruppenynamik vernebeln schnell den klaren und kritischen Blick auf die wirklichen Erfolgsfaktoren.

Und das "Alle-haben-recht-und-dürfen-mitmachen"-Prinzip mag im Kindergarten Frohsinn entwickeln, hat noch keine Organisation weiter gebracht.

© cvk 34/2010

Niemals Ergebnisse verschweigen!

Der Fall: Eine Verbesserungs-Kampagne entfesselt viel Potenzial und Motivation der Mitarbeiter. Hinterher allerdings grummelt der Vorstand: Kein Durchbruch, sondern nur das Soll erreicht. Nun, auch das gibt zu denken und zeigt Handlungsbedarf.

Die Unternehmenskommunikation will allerdings lieber gar nichts zu dem aus Vorstandssicht mageren Ergebnis mitteilen, um die erlebte Mitarbeiter-Motivation nicht zu desillusionieren.

Falsch: Wenn nichts zum Ergebnis einer Kampagne mitgeteilt wird, bei der alle mit viel Einsatz mitgemacht haben, vernichtet das sehr bald und dauerhaft sehr viel mehr Vertrauen und Motivation, als ein grummelnder Vorstand.

© cvk 33/2010

Wann Sie besser nachgeben!

Sie sehen als Chef eine einmalige Chance für ein Projekt, aber Ihr Teamleiter und sein Team blockieren. Der Teamleiter will einfach nicht mitziehen und führt tausend Argumente an, die Sie allerdings nicht wirklich überzeugen. Was tun: Den Teamleiter und sein Team zwingen, den Teamleiter austauschen?

Wenn Sie mehrfach und ohne überzeugende Begründung (emotionale) Blockaden spüren, müssen Sie den Teamleiter austauschen. In einem Einzelfall jedoch ist es klüger, zunächst einmal nachzugeben: Eine vermeintliche Chance verwandelt sich schnell zum Flop, wenn sie nicht richtig oder nur halbherzig bedient wird.

© cvk 32/2010

Präsentationen bitte im Telegrammstil

Kaum noch jemand, weiß, was ein Telegramm ist: Jede übermittelte Silbe kostete viel Geld. Also sparte man Worte.

Heilsam wäre bei mancher Präsentation, wenn auch dort jedes Wort Geld kosten würde. Viel Geld! So kosten viele unnütze Worte auf manch schlechter Präsentation nur die Geduld - und die Anerkennung des Publikums.

© cvk 31/2010

Chef als Teamleiter

Bevor Sie als Chef eine vakante Teamleiter-Stelle aus Zeit- und Personalnot mit einer nicht geeigneten Person besetzen, übernehmen Sie das Team lieber selbst. Das ist zwar arbeitsintensiv und führt zu allerlei Missbehagen, ist aber immer noch besser, als nach kurzer Zeit eine eben installierte Führungskraft wieder zu de-installieren.

Dennoch: Die Übernahme eines Teams durch den Chef muss ein Povisorium bleiben.

© cvk 30/2010

Was Menschen zusammenführt

Gruppen wollen sich finden. Erst dann werden sie zu Teams. Wer bei einer Neuorganisation oder als neue Führungskraft meint, er könne das mit einer zehnminütigen Ansprache erledigen, braucht sich nicht wundern, wenn das Team chronische Startschwierigkeiten zeigt.

Hilft nichts: Ein neu formiertes Team muss 1-2 Tage in ein Seminarhotel verbannt werden. Dort kann es selbst die  wichtigen Abläufe und Ziele unter veränderter Organisation erarbeiten. Am besten unter externer Moderation – die neue Führung sollte die Chance bekommen, sich einzubringen, ohne auf den Prozess achten zu müssen.

Menschen brauchen diese Team-Initiative. Sie müssen sich in der neuen Zusammensetzung beschnuppern dürfen und hautnah, direkt und gemeinsamen eine stabile Basis ihrer neuen Zusammenarbeit legen.

[War das jetzt ein Werbeblock für Team-Workshops von cvk-consulting? Ja.]

© cvk 29/2010

Entscheiden durch Knöpfe abzählen

Wenn Sie in schwierigen Situationen nicht wissen, ob Sie sich für oder gegen etwas entscheiden sollten, zählen Sie einfach Knöpfe ab an Ihrem Jackett oder Hemd: Ja – Nein – Ja – Nein ...

Wenn Sie dann beispielsweise bei einem „Nein“ gelandet sind und Ihnen widerstrebt dieses Ergebnis zutiefst, können Sie beruhigt davon ausgehen, dass „Ja“ richtig ist.

© cvk 28/2010

Watte im Hirn?

Wer sein Verhalten und seine Entscheidungen stets danach ausrichtet, andere nicht vor den Kopf zu stoßen, hat Watte im Hirn. Damit kann man andere aber nur schwerlich motivieren oder führen. 

© cvk 27/2010

Leseschwächen ...

Immer wieder ärgerlich sind Berichte, Präsentationen und Websites, die man nicht lesen kann (oder will). Ideal-Maße für Texte, die gern gelesen werden wollen: 

Präsentation: Mindest-Schriftgröße 14 Punkt, Zeilenlänge höchstens 2/3 der Folienbreite.

Internet: Text-Schriftgröße 10 Punkt, Zeilenlänge/Spalten: 1/3 bis 2/3 der gesamten Breite. Vermeiden: Zu viel bewegte Bilder im Hintergrund (das lenkt vom Lesen ab).

Berichte: Schrift 10 Punkt, Zeilenabstand 13 Punkt, Zeilenlänge höchstens 70 Zeichen.  

Schriftfarben: Gelb, Grün und Lila vermeiden, ebenso lange Texte in fett oder kursiv, besser Flattersatz (linksbündig) als Blocksatz. Und bitte: ABSÄTZE machen. Besonders in endlos langen Mails.  

Mehr darüber in "Texten & Gestalten" [Seminare] - hier optimieren die Teilnehmernden ihre Texte und Präsentationen aus dem Unternehmensalltag.

© cvk 26/2010

Überzeugt! Und dann muss er zur Toilette...

Wenn Sie einen Kunden gerade zum Kaufabschluss überzeugt haben, lassen Sie ihn besser jetzt nicht mehr allein. Er könnte noch einmal auf andere Gedanken kommen.

Schwierig wird das, wenn der Kunde ausgerechnet jetzt zur Toilette muss. Besser, Sie begleiten ihn auf dem Weg zum stillen Örtchen. Und wenn er erleichtert wieder kommt, sollten Sie besser Ihre geistige Reset-Taste drücken und im Verkaufsprozess wieder ein paar Stufen zurück schalten: Ist dem Kunden noch etwas eingefallen, hat er neue Einwände? Also, nochmal das Ganze.

Das gilt übrigens genau so, wenn Sie in der Konferenz einen Kollegen (oder Ihren Chef) gerade von Ihrem Vorhaben voll überzeugt haben. Jede Entfernung vom Tatort birgt die Gefahr neuer Ideen.

(C) cvk 25/2010

Wie und was bei wem angekommen ist

Hin und wieder sollten Sie genau hinhorchen und hinsehen, ob bei Ihren Mitarbeitern eigentlich angekommen ist, was sie vor einiger Zeit gesagt oder gemeint haben. Manchmal erleben Sie dann Ihr blaues Wunder, wie wenig Ihre Selbstverständlichkeiten auch die Selbstverständlichkeiten Ihrer Mitarbeiter sind.

Nur, wer es immer wieder versteht, die Ist-Befindlichkeit der Mitarbeiter zu erfahren, weiß, welche Maßnahmen im Zweifelsfall zielführend sind.

© cvk 24/2010

Bittere Wahrheiten sofort verkünden

Wer beim Überbringen schlechter Nachrichten (Gehaltskürzung, Karrierestopp, Rückstufung) erst lang die Leistungen des Mitarbeiters lobt, bekommt dann die emotionale Kurve nicht mehr und verspielt jedes Vertrauen für künftige Zusammenarbeit.

Wenn schon schlechte Nachrichten, dann bitte sofort und schonungslos. So haben Sie wenigstens die Chance, trotz Negativ-Botschaft am Ende noch einen für beide Seiten erträglichen Minimalkonsens für die weitere Zusammenarbeit auszuloten.- Das war eine der Erkenntnisse beim letzten Intensivkurs FÜHRUNG.

© cvk 23/2010

Führen macht einsam, aussitzen lähmt

Wer führt, muss dann Entscheidungen treffen, wenn es notwendig ist. Meist auch ohne anderen Zuspruch, einsam und allein.

Dies für alle, die hoffen, irgendjemand oder irgendetwas würde in der Not als rettender Engel erscheinen. Kommt aber meist keiner. Aussitzen verhilft zwar zum Machterhalt (so lange kein Rivale im Rennen ist), führt aber zu nachhaltiger Lähmung im Team.

© cvk 22/2010

Führungs-Hierarchien und Verhalten

Jungen Führungskräften ist das im Seminar schwer begreiflich zu machen: Ein Teamleiter hat mehr Nähe zu seinen Mitarbeitern und verhält sich daher anders als ein Vorstand zu seinen direkt Untergebenen (und am Ende auch zu seinen Mitarbeitern). Mathematisch mag die Zahl der direkt Unterstellten gleich sein. Und dennoch gibt es da ganz beträchtliche Unterschiede ...

(c) cvk 21/2010

Entschleunigen = Vorsicht Mainstream

Die meisten Mainstream-Begriffe vernebeln. Beispielsweise "Entschleunigen".
Die, die es sowieso lieber ein wenig gemütlich haben wollen in ihrem (Berufs)-Leben, brauchen diese Botschaft nicht. Die anderen aber, die gern und mit innerer Leidenschaft Vollgas geben, die werden so ausgebremst.

Warum will unsere Gesellschaft (oder große Teile davon) einfach nicht akzeptieren, dass es Freude machen kann zu arbeiten, Leistung zu bringen, schnell zu leben und dass man damit niemandem weh tut?

Wenn wir schon tolerieren, dass es Menschen gibt, die dazu weniger geeignet sind, dann sollten wir auch zulassen, dass es eine Spezies gibt, die einfach genetisch bedingt stressimmun und fröhlich mehr Leistung bringen kann und will als andere. Lasst sie doch und entschleunigt sie um Himmelswillen nicht!

(c) cvk 20/2010

Tipp der Woche: Führungs-Hierarchien und Verhalten

Jungen Führungskräften ist das im Seminar schwer begreiflich zu machen: Ein Teamleiter hat mehr Nähe zu seinen Mitarbeitern und verhält sich daher richtiger weise anders als ein Vorstand zu seinen direkt Untergebenen (und am Ende auch zu seinen Mitarbeitern). Mathematisch mag die Zahl der direkt Unterstellten gleich sein. Und dennoch gibt es da ganz beträchtliche Unterschiede ...

(c) cvk 19/2010

Tipp der Woche: Gedankenstau? Bewegung hilft
Wenn Ihnen gar nichts mehr einfällt, dann stehen Sie am besten einfach mal auf und gehen ein paar Schritte um ihren Schreibtisch herum (oder wohin auch immer). Schon bekommt unsere blockierten Gedanken neuen Input.

Tipp der Woche: Delegieren ist nicht das Problem

Viele Chefs beklagen sich, dass ihre Führungskräfte nicht delegieren können. Genauer betrachtet liegt das Problem allerdings wo anders.

Manche Führungskräfte halten sich an liebgewordenen Arbeiten fest, weil sie damit innere Sicherheit und kleine, geheime Erfolgserlebnisse gewinnen. Diese Arbeiten zwangsweise an Mitarbeiter zu delegieren, tut nicht gut.

Kluge Chefs sollten einzig und allein darauf achten, ob Führungskräfte ihre Funktion erfüllen. Was sie darüber hinaus machen (oder nicht) sollte für die Ergebnisse der Führungsarbeit nicht relevant sein.

Ein gefährlicher Trugschluss ist es, anzunehmen, dass Führungskräfte ihre eigentlichen Aufgaben besser erfüllen, wenn man ihnen ihre beruflichen Hobbies nimmt.

© cvk 18/2010

Tipp der Woche: Vision und Illusion
Fragte neulich ein Seminarteilnehmer: Wo ist eigentlich der Unterschied zwischen Vision und Illusion? Gute Frage. Wenn man nicht gerade Sprachforscher befragt (oder wikipedia), ist es im Ergebnis eigentlich egal, ob man sich von dem einen oder dem anderen motivieren oder den Kopf verwirren lässt.

© cvk 17/2010